Stille jordskjelv i gjestfrihet og erosjon av standarder

Siden jeg kan huske, er det disse “Fremtiden for… ..” type ting konferanser, publikasjoner og paneldiskusjoner. Hva er fremtiden for gjestfrihet og tilhørende? Jeg vet ikke. Jeg er sikker på at det er en, selv om de kommersielle skjemaene kan være veldig forskjellige. Spådommer er generelt vanskelige, spesielt de som gjelder fremtiden :). Jeg er imidlertid sikker på at landskapet til gjestfrihet som en virksomhet vil være annerledes, og vi vil se dette skje i store slag. Jeg er dristig nok til å si at endringene de neste 10 årene vil bli mer radikale som de siste 30 årene. Dette når det gjelder fragmenterte former og tilbud, vil vi se i horisonten, og dette gjelder aktørene i markedet, noen av dem holder seg til vanene og virksomheten som vanlig i altfor lenge allerede.

I historien om næringsliv og økonomi, som vi vet, er ingenting for gitt, og ingenting fungerer for alltid på samme måte, ikke engang den enkle ideen om å gi ly for folk hjemmefra. Tenk deg at du fikk poteter å spise hele livet og foreldrene dine fortalte deg at det ikke er mye alternativ.

Voksen, ut av huset, når du bor i de privilegerte delene av verden, oppdager du plutselig markedene fulle av mat, du har aldri sett eller smakt. Vil du fortsatt gå etter poteter? Det er det vi har i verden av reise og gjestfrihet: Stadig flere er ikke fornøyd med bare poteter lenger. Vi kaller dem modne reisende. Forskning, anmeldelser, sammenligninger og alternativer innen fingertuppene, øynene åpne, en utforsker utenat, og til og med spørsmålstegn ved hvor fortjenesten ved kjøpet kan gå til, eller hvilken bookingbeslutning som belønner det lavere karbonavtrykket.

I løpet av de siste årene har vi sett stor appetitt på at noen globale leverandører av hotellsystemer (HSPer - opprinnelig kjent som hotellkjeder) dumper eiendommer og egen hotellvirksomhet for å øke merkevarene og tjenestene til hotelleiere og operatører, også svelger lignende konkurrenter for å rense markedet, Starwood-overtakelsen av Marriott er en av de større transaksjonene, men Hilton, IHG, Accor og andre har også betydelig appetitt for vekst, og fungerer primært som etikettleverandører i dag. Det er forbløffende å se disse selskapene overtale eiendomseiere, deres tjenester er de beste som kan skje med en hotelleiendom mens de har solgt det meste av sine egne. I dag avhenger hotellsystemleverandørenes aksjekurs av vekstrater. Økende individuelle forventninger og fragmenterte markeder har ført til mer segmenterte hotellmerker med spesifikke merkevareløfter, drevet av de samme store hotellsystemgigantene som ser sin forretningsmodell i å tilby merker som kalles merker, bookingteknologi, lojalitetsprogrammer og administrasjonstjenester.

Likevel lurer jeg på om en langvarig Ritz-Carlton-gjest har sett dette som en fremgang i hans eller hennes gjesteopplevelse, om noen Westin-gjester har sett fordeler under oppholdet siden det er under Marriott-paraplyen og om noen Waldorf-Astoria eller St. Regis eller Raffles kommer nær originalen, for bare å nevne noen eksempler. Lim og kopi av legendariske originaler er ikke noe annet enn å selge en illusjon. Det er for å finne ut om illusjonen er ment å selges til gjester, til hotelleiere og investorer eller til dem alle. La oss nå utforske det nærmere.

1. Illusjonen av merkevareverdi

I gamle dager, da vi reiste til ukjent territorium med et mindre eksperimentelt tankesett, så det ut til å være tryggere å bestille hotell fra en kjent hotellkjede. Spesielt hyppige reisende er mer opptatt av minimumsstandarder enn å få sparket ut av en overveldende overraskende hotellopplevelse. Å bestille hotellmerker er en rimelig innsats, og hotellkjeder plasserte sine respektive merkevarer i de aktuelle segmentene fra 1 til 5 stjerner og solgte disse konseptene til hotelloperatører, eiere og investorer fordi det var tryggere for dem å ikke håndtere eiendomsinvesteringer eller operasjonelle risikerer og gir større mulighet for vekst. Dette fungerte bra for alle interessenter i mange år.

Da store arvemerker først ble etablert, skiller de seg ut ved å kapitalisere på et kompetanseområde, som en unik raffinert produksjonsmetode eller en enestående sans for design. I den globale verden med å multiplisere hotellkonsepter i henhold til standarder, gikk disse konkurransefortrinnene tapt. Sosial valuta er det som styrer merkevarevalg i dag. Millennials har laget sine egne regler og preferanser. Et ekte merke må være i stand til å påvirke, inspirere, innovere, fortelle en historie, ofte knyttet til karismatisk og visjonær ledelse.

Jeg kjenner ikke et “sexy” merke med opportunistiske strømlinjeformede teknokratiske ledere i spissen, og de fleste selskaper ansetter stereotype CV-er og blanke “buzz-ord” i stedet for personlighet eller ut av boksen. Et merkekonsept er ikke et levende merke. Et merke er en ånd.

Når merkevarer er for fast i sin tidligere arv, i et tankesett “vi har alltid gjort det slik”, mister de ofte sin påvirkende rolle. Tradisjon betyr også å holde ilden brennende og ikke beskytte asken. Noen ikoniske hotellarv ble en del av hotellgruppemerker: Erawan i Bangkok, Mount Nelson i Sør-Afrika, The Carlton i Cannes, The Georges V i Paris, som allerede var en legende før Four Seasons eksisterte, eller The Raffles i Singapore blir nå en del av Accor.

I bilindustrien fusjonerte Daimler-Benz-selskapet med Chrysler en stund, og Mercedes-Benz-biler hadde plutselig innebygd Chrysler-deler. Den verste nedgangen i salget for Mercedes-Benz-biler var konsekvensen. Disse tradisjonelle legendene håper kanskje å ha mer distribusjonskraft i markedet, men fra en merkeoppfatning perspektiv, løfter det HSPs-merket mer enn det gjør for disse tradisjonelle ikoniske egenskapene. Noen av dem, som palasset i St. Moritz, trakk seg ut igjen etter noen år uten å realisere de forventede fordelene. Hvis jeg ville være eier av disse berømte eiendommene, ville jeg be om royalty i stedet for å betale dem. Selv om hotellbedrifter leier fra samme kildemarkeder som alle andre gjør, kan det være noen hypotetiske fordeler for disse hotellene, innen ledelseskunnskap, avkastningsoptimalisering og digitalisering, etc., men ikke når det gjelder merkevarens ære. Fremtidens markedsledere vil ikke nødvendigvis være de større merkene - de vil være de som har den kulturelle følsomheten for å forstå hva forbrukerne ønsker når som helst og hva de godt kan klare seg uten. De må sentrere seg rundt kunden, gi dem verdi og omdefinere seg selv som leverandører av opplevelser (ikke bare produkter).

Når jeg vurderer bakgrunnen min innen strategi og markedsføring, er jeg en tilhenger av merkevarebygging. Det er et løfte, det er verdi, det er tillit og levering, i et perfekt scenario er det til og med litt magi og inspirasjon til det. Det er absolutt mer enn en etikett og standarder for bedriftsdesign.

Noen hotellgrupper er gode merker, de har en sjel, en felles ånd for å gjøre ting og betjene sine gjester. Berømmelsen til The Mandarin Hong Kong og The Oriental Bangkok ble blandet og utnyttet godt for at Mandarin Oriental Group opprettholdt troverdigheten. Andre selskaper, som er muterte til å selge varemerker i den forstanden råvare som deres kjernevirksomhetsmodell med vekt på vekst, har sluttet å være et merke i sann forstand. Den som tror penger kan kjøpe alt, innrømmer også å være forberedt på å gjøre noe for pengene.

Hotelleeierne og investorene har betalt avgiften for det vi nå kaller konsolidering i hotellsystemleverandører, noe som har ført til en inflasjon av hotellmerker med fokus på vekst, men det ser ut til at disse konseptene i økende grad har blitt oversett for å underholde eller overraske deres sluttbruker, kalt hotellgjester. Ikke overraskende har Minor Inc. i Thailand nylig startet en rettssak mot Marriott for å ha fått for lite tilbake for deres royalties.

Jeg husker da jeg en gang sjekket inn på et hotell i Orlando, tilhørte merket med påstanden "damer og herrer som serverer damer og herrer" på den tiden. Det var sent, jeg hadde reist i over 20 timer på grunn av noen forsinkelser, jeg var også jetlagged og sliten. Men resepsjonisten tok litt tid for sin skriptede hilsenformel, han måtte komme seg over i henhold til prosedyrestandardene. Det var bare ikke det jeg trengte eller ønsket å høre på den tiden. Gode ​​intensjoner, urimelig anvendt.

For flere år siden ble jeg booket inn på et Aloft Hotel i Sørøst-Asia, fortsatt under Starwood-paraplyen på den tiden. Jeg er ikke en “høyt vedlikehold” hotellgjest, men jeg ble veldig skuffet da jeg ikke kunne koble smarttelefonen min til lydsystemet i rommet fordi rommets tilkoblingsenhet var utdatert. Tatt i betraktning merkevareløftet til Aloft er å imøtekomme de digitale innfødte, det var en pinlig levering. For rettferdighets skyld vokste jeg opp på et hotell og har senere jobbet på hotell mange år selv. Det er ikke noe som heter den perfekte verden. Men dette var opplevelser jeg fremdeles husker, helt i strid med merkevareløftet.

Faktisk endrer noen hotelleiendommer merkevaren så raskt at faste gjester ikke engang legger merke til det, noe som ikke er overraskende: bortsett fra merking, er det ikke mye forskjell uansett. Jeg tør å reise spørsmålet om merkevareløftet i gjestfrihet har blitt en stor såpeboble og om denne merkevareinflasjonen vil komme til den samme metningen og nedgangen som McDonalds.

Hvorfor? Deres markedsføringskraft er i stand til å heve merkevareløftet sterkere enn faktisk levering. Når kundene dine ikke lenger er hotellgjester, men hotelloperatører, eiere og investorer, skifter fokus og kompetanse. Du skjemmer bort kontantkyrne dine, men gir hotellets gjester mat med poteter. På gode uavhengige boutiquehoteller med lidenskapelige hotelleiere er det omvendt, og folk får fremdeles denne spesielle overraskelsen og det individuelle preget som utgjør forskjellen, forutsatt at de drives ordentlig.

Globale uniformerte hotellmerkevaresystemer har en tendens til å miste fokuset på gjesteopplevelsen, spesielt når de møter vekstambisjoner eller frykt for overtakelse eller hva som helst som er knyttet til børskursen, mens tradisjonelle hotelleiere har det utenat. Hyppige reisende finner dette ut i økende grad.

Det som en gang ble kalt "merkevarelojalitet", kan fortsatt fungere med løpesko, biler og smarttelefoner, og ser den umiddelbare verdien av streng produktdefinisjon. I gjestfrihet har det blitt et synonym for kjedsomhet.

Alle lojalitetsprogrammene og CRM-teknologien prøver å kompensere for dette. Jeg er medlem av noen av disse programmene. Ikke den store forbrukeren, men jeg har frekvensene mine, og ingen av disse programmene vakte meg noen gang. Det blir også åpenbart, mange involverte hender presser romprisen for lite i bytte, og forventninger om rettferdig handel vil også spille en rolle. Derfor kan den globale eiendomslyse forretningsmodellen for hotell snart bli en datert dinosaur-forretningsmodell. Selv når de blir mer og mer segmenterte i deres merkevarekonsepter, rulles det mest sannsynlig ut med lite stoff for individuelle forventninger og gjestfrihetsopplevelse. Marriott har for øyeblikket 30 etiketter de kaller merkevarer i porteføljen, Accor til og med 32. Kan de virkelig finne opp hjulet til gjestfrihet på 30 forskjellige områder og rulle det ut globalt som en profilert opplevelse? De store aktørene ser ut til å ha oppdaget denne trenden mot dem og prøver i økende grad å tilby uavhengige boutiquehoteller en plass under deres portefølje av merkevarer, for ikke å nevne at det er en annen type inntekt når det gjelder royalty for lojalitetsprogrammer og distribusjonsplattformer etc.

Igjen, de mangler poenget i gjestenes forventninger og erfaring. Som Albert Einstein en gang sa: “Ingen problemer kan løses fra samme bevissthetsnivå som skapte det".

Mindre, innovative, mer individuelle gjestesentriske og forstyrrende gjestfrihetskonsepter tar over ordet ”must-see” bevissthet. Det handler alltid om destinasjonsopplevelsen, den spesielle eiendommen og nesten aldri om en merkelapp. På grunn av sosiale nettverk og kraften i advokatvirksomhet, kan ikke noe markedsføringsbudsjett eller betalt (falsk) influencer-kampanje kompensere når jungeltelegrafen ikke fungerer for deg.

2. Illusjonen av distribusjonskraft

I år 2000 lærte jeg av en McKinsey-studie, som uttalte at om 15 år fra 2000 vil flertallet av booking- eller shoppingtransaksjoner innen detaljhandel og reise skje online. På den tiden var jeg ved roret til en turistutviklingsmyndighet for en destinasjon med 45 millioner registrerte årlige besøkende som skapte 50 milliarder dollar i årlig inntekt og 8% av BNP. Så dette var en uttalelse av stor relevans som krevde handling.

Helt siden fortsatte jeg å omfavne digital teknologi og har min oversikt over suksess og fiasko, endeløs læring og kontinuerlig erfaring, noe som har hjulpet meg å skarpe sansene mine for å skille mellom hva som er teknisk gjennomførbart, hva som er "månedens smak", og hva som vil generere reell bærekraftig verdi av fremtidig relevans.

I dag har vi Amazon, Ebay, Alibaba etc. i detaljhandel, og i reiser har vi Priceline (inkl. Deres undermerker Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip og så videre. Hotellgrupper kan ha sine armadas av salgsrepresentanter for B2B, og de investerer også i teknologi, men volummessig er de avhengige av de såkalte OTAene (Online Travel Agencies).

Deres kontraktsbetingelser som tvang hotelleiere til å tilby de beste prisalternativene via OTA, spilte en stor rolle i veksten. I mange land er ikke denne praksisen eller kontraktsvilkårene lenger tillatt, men OTA har sine måter å omgå det.

Booking.com betaler 850 millioner dollar per år for å sikre en topprangering i Google-søk, og innenfor tilbudene for et bestemt mål handler det om pris eller konkret merverdi, mindre om merkevarer. Bortsett fra å gjøre en innsats for å forbedre konverteringsfrekvenser, inntekter og kanaladministrasjon, har ikke HSP-er mange konkurransefortrinn i disse systemene. Derfor kjører de massive reklamekampanjer for å bestille direkte for å spare provisjon eller opprette en klissete allianse på bekostning av sluttbrukeren. I tider med intelligent digital markedsføringsautomatisering er disse reklamekampanjene for merkevarer nødvendig for å holde blanke reiser og tidsskrifter av allmenn interesse levende og for å styrke ledernes egoer, mindre og mindre for å utnytte virksomheten. I OTA-søkelister står individuelle uavhengige hoteller ved siden av hotellgruppegrenene, med fordelen av ikke å måtte betale ekstra royalties til hotellsystemleverandøren. Det øker prisfleksibiliteten eller muligheten til å tilføre verdi og service. I utgangspunktet kan ethvert hotell bygge kompetanse og sette opp selvforsynte inntekter og kanaladministrasjon. Det er ikke rakettvitenskap, men krever engasjement og justering av ressurser.

For hotelleiere av uavhengige hoteller, som er interessert i å forbedre sin distribusjonsstrategi på nettet, kan du dra nytte av OTA uten å bli dødelig avhengig, kan du sjekke ut mitt gratis lysbildeshare-bidrag i den saken: hotelldistribusjon https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Når selskaper i alle bransjer (inkludert deres ledere) begynner å tro at de er de beste som finnes, så blir de mest sårbare. Hvis du slutter å forbedre deg, har du sluttet å være god. Historien viser at hver gang selskaper får for mye kontroll og dominerer markeder, tenker noen på løsninger for å overliste dem. OTA har også blitt dinosaurer til en viss grad og føler varmen. Ny teknologi kan gjøre dem foreldet igjen eller i det minste gjøre forretningsmodellen mindre aggressivt dominerende. Blockchain-teknologikonsepter for fast avgiftsforbindelse kan bli et bedre alternativ for hotellet. Bedrifter som jobber med dette, som Winding Tree, mangler ikke investorer.

I den "gamle økonomien" ble selskaper som kontrollerte forsyningen (f.eks. Olje, stål osv.) Kalt "Aggregators" og gjorde folk som Carnegie eller Rockefeller veldig rike. I den "nye økonomien" kalles aggregatorer Amazon eller Alibaba i detaljhandel og Expedia, Priceline, TripAdvisor eller CTrip i reiser. Forskjellen er at de ikke kontrollerer tilbudet, de kontrollerer etterspørselen. Hotellkjeder eller spesielt HSP-er kan ha betydelig markedsandel, men de kontrollerer verken etterspørsel eller tilbud, ikke engang deres “egen” produktlevering når hotellgjesten blir sett på som kunde. Som vi vet er kundene deres hotelleiere, så fokuset kan være tilsvarende. I en forretningsmodell basert på stordriftsfordeler er det ikke en uendelig stabil posisjon. Alt de har er løftet, deres merkevarer og tjenester er verdt royalty-avgiftene, i et forretningsmiljø med relativt små marginer for hotelloperatører, stadig mer massiv fragmentert diversifisering og metning av etikettene etter hvert som deres spenningsfaktor slites ut. Det kan være aktuelt at et prestisjefylt hotellmerke under visse omstendigheter kan øke eiendomsverdien. Greit nok, men eieren har også betalt for det.

3. Illusjonen av stordriftsfordel

Siden Adam Smith intellektuelt introduserte begrepet stordriftsfordel, har det endret verden av produksjon, forsyningskjede og forretning. Unødvendig å nevne produktserien, som ikke ville eksistere eller ikke ville være rimelig. HSPer drar også nytte av denne tankegangen og vedtok strategien for å fokusere på å selge standardiserte etiketter, konsepter, distribusjonsteknologi og ledelsestjeneste til hotelleiere og investorer. Det har ført til enorm global vekst og fungert bra og behagelig i flere tiår. Grensene for en bærekraftig strategi basert på en stordriftsfordel er ny utvikling, alternative tilbud eller endring i kundeatferd. I hotellbransjen blir antagelsen om at segmenterte, men standardiserte målgrupper av hotellgjester som forventer standardiserte hotellopplevelser over hele verden, foreldet.

 Fra et strategiperspektiv, bortsett fra tradisjonell tenking i enten fokus på pris eller merverdi, er det to retninger: en gjennomførbar, "sikker" strategi som tar sikte på bærekraftig vekst eller en forstyrrende strategi som angriper hull i vanlige forretningsmodeller og gjør ting med en ny tilnærming. Som vi vet fra Uber eller WeWork, forstyrrer forstyrrere markedet for å skape etterspørsel eller løsninger, ingen har sett eller taklet før. Men det er risikabelt, og øyeblikkelig fortjeneste eller avkastning er bedre ikke det første på agendaen. Så igjen kan forstyrrende strategier være et løfte for fremtiden. Skulle visjonen om delte førerløse biler noen gang bli virkelighet, er den digitale infrastrukturen til Uber plug-and-play-operasjonell ryggrad globalt.

Den tidligere presidenten og konsernsjefen i Starwood, Frits van Paasschen, skrev boken "The Disruptors´ Feast" etter sin tid med Starwood. Enten dette var tilfeldighet eller framsynthet, kan forretningsmodellen til HSP bli foreldet eller trenge et strategisk skifte, blir besvart i boken bare subliminalt. Jeg antar at han kanskje godtar noen av oppgavene som er lagt ut her (Frits, fortell meg det privat ved neste anledning).

4. Illusjonen av gjesteopplevelse

Det er den gamle William E. Deming-formelen. Kvalitet er når levering er lik forventet. Jeg antar at det fortsatt er filosofien til HSPs policy og prosedyrestandarder. Men er det ikke "wow" -faktoren som får gjestene til å dele sine erfaringer i sosiale nettverk eller hjemme? Er det ikke gjentakeren eller advokaten som hvert hotell trenger for å ha en bærekraftig virksomhet? Når levering er lik forventet, oppretter du ikke "wow" -faktoren. Folk tar ikke puter eller stillestående hjem fra et hotellopphold (vel, noen gjør det), de tar bort en opplevelse, og det er det som er igjen for å rangere hotellet for fortalervirksomhet eller potensiell retur. Erfaring har å gjøre med individuell profil, karakter og unikhet. Dette krever intellektuell eiendom i design og unnfangelse, ikke lim inn og kopier. Det er omfangsøkonomi snarere enn skaleringsøkonomi.

Jeg snakker ikke om den hyppige forretningsreisende, som sjekker inn sent og drar tidlig med den eneste forventningen om glidende prosesser og ingen negative overraskelser. For dem er gjestfrihet vare. Jeg snakker om målgruppene som velger hotell eller gjestfrihet for å ha en hyggelig opplevelse, de som er lei av “deja vue”. Kunder som sammenligner og velger et valg. I en digital verden har sammenligning aldri vært like effektiv.

I mindre modne land når det gjelder turisme, uten kunnskap om livssyklusmønsterhistorie og effekter, er det fortsatt misoppfatning om forretningsmodellen til HSP-er. For det ambisiøse Saudi-Arabia har Accor nettopp kunngjort å ha "11.000 rom" i røret. Andre HSP-pressemeldinger er tilsvarende. En av de få gjenværende gullrusepunktene på jorden for HSP-er.

Ingen tvil, Accor er en leverandør av verdifulle gjestfrihetskonsepter og vil bidra til å etablere bransjen i landet for å ha mer kapasitet til de vanlige og allment kjente standardene, men det er interessant å se i feeds, at folk tror Accor investerer og ta den økonomiske eller operasjonelle risikoen. De selger bare sine standardiserte tjenester til saudiske investorer. Investorer reflekterer bedre kritisk om dagens oppblåste konsepter vil være forbi herlighet i løpet av et tiår, eller til og med ikke være lenger. Kanskje, det gründer-saudiske eller internasjonale samfunnet (inkludert tankesett for investorer) med en evne, driv og dedikasjon til å sette opp gjestfrihet i landet med en reell innovativ profil og karakter som en reell drivkraft for å besøke, fortsatt trenger tid, utdannelse, investering og erfaring å dukke opp og modnes ved å lære i stedet for å falle for kopimaskiner.

Global markedsundersøkelse indikerer tydelig at autentisk, men samtidig moderne gjestfrihetsopplevelse er de viktigste driverne for å besøke et land. Folk går til supermarkedet fordi de vet hva de skal få, ikke fordi de ønsket denne spesifikke opplevelsen i shopping, ikke fordi de alltid ønsket å være der. Drivkraften for å velge en destinasjon blant andre alternativer er en helt annen sak. Selv unge mennesker har oftere enn ikke allerede reist verden rundt.

Jeg husker da barna mine var små, ønsket de ofte det "samme" som vennene sine, nå er de voksne og modne, de ser etter "forskjellige" ting og erfaring. I likhet med den modne reisende, “vokser de opp” og endrer preferanser, dokumentert i forbrukeratferdsmessige skift og konsekvenser for tusenårsriket. Å gjøre og ha "det samme" er ikke oppdagerens tankegang om lyst. I verdens største og ekstremt konkurransedyktige bransje kan HSP bidra til å bygge tillit og etablere grunnleggende strukturer i den tidlige utviklingsfasen. For å oppnå internasjonal konkurransefortrinn utover det vanlige, utover å tilfredsstille felles behov på "meg også" måte, utover å være og ha "det samme", må du imidlertid tenke og skape fremover. I forbrukeradferd går folk for det billigste eller for det beste, lite plass for det vanlige.

For tiden produserer Marriott kontinuerlige pressemeldinger om vekst og nye eiendommer i Japan. Samtidig har en investor initiert å bringe Ryokan-konseptet, den tradisjonelle japanske pensjonatopplevelsen, til andre steder internasjonalt. Også, det japanske detaljhandels- og designfirmaet Muji lanserer hoteller. Jeg overlater til leserne hva som synes å være mer interessant å utforske fra et opplevelsesperspektiv.

Bortsett fra gjenopplivingen av personlige, individuelle boutiquehotellkonsepter med sjarmerende historiefortelling, ser vi mange nye forsøk og konsepter som tolker gjestfrihet på en ny måte. Min kapasitet til å lese, observere eller reise er for liten til å gi en fullstendig oversikt over de mest internasjonale initiativene. Det er mange, og det kommer nye konkurrenter til markedet hver uke. Selv om ikke alle vil overleve, er de der fordi kravet om ekte gjestfrihetsopplevelse øker og tilnærmingen til HSP-er blir stadig mettet. "Standard" er død, ingen risiko ikke morsom.

Jeg har ikke det ultimate beviset for det, men økningen av AirBnB og de stadig mer forskjellige produktformene de tilbyr er en sterk indikator. Søket etter en individuell alternativ opplevelse var en pådriver for den raske veksten av AirBnB eller nye lignende plattformer, kanskje ikke den tiltenkte strategien, men se hvordan de får profil ved å i økende grad tilby fancy individuelle, out of the box gjestfrihetsopplevelser. Det er rett og slett fordi det er etterspørsel. Det er folk som ikke bare leter etter poteter. En premiumpotet er fortsatt en potet. Mens HSP-er kjemper for å rulle ut, implementere og kontrollere standardene deres, har AirBnB (med alle de kritiske spørsmålene om kvalitetskontroll) outsourcet kreativitet og gir plattformen for disruptorer.

Luksus forbruksvarespesialist og derfor godt innstilt på tilbud om luksusopplevelser, har den franske LVMH-gruppen også flyttet inn på gjestfrihetsmarkedet. Etter å ha etablert et lite antall Maison Cheval Blanc, har de nylig anskaffet Belmond. Et av de få gjenværende ekte hotellselskapene som fremdeles eier og driver hotell og andre eksklusive tjenester, virkelig sjeldne ikoniske skjønnheter blant dem, i stedet for en annen muterte leverandør av etiketter. Belmonds rykte om å tilby førsteklasses gjestfrihetsopplevelse er en av de beste i markedet. Imidlertid innkapsler forretningsmodellen kapital, er tungvint, og deres rørledning av nye eiendommer i produksjon er nær tomt. Det vil være interessant å se om de beveger seg foran mengden når det gjelder å gi overlegen opplevelse under LVMH-paraplyen og derfor blir den foretrukne luksusleverandøren, eller om de beveger seg i samme retning av konsolidert aktiv lyspasta og kopiering for å ren vekst og bli en “mee too” hotellsystemleverandør.

For det yngre, budsjettinnstilte og aktivitetsorienterte samfunnet av digitale nomader, skyver Selina ut i markedet med sin egen lovende versjon av å oppleve latinamerikansk livsstil eller hva som blir igjen av den når den er "standardisert" og eksportert. Sonder er også et interessant og vellykket voksende konsept å holde øye med, og opererer på det søte stedet mellom betjente leiligheter og hotell.

I tjue år nå fører forskjellige profesjonelle oppgaver i utviklingsoppdrag meg til Kina med jevne mellomrom. Jeg har bodd på mange hoteller, de fleste av såkalt internasjonal standard. Siden jeg fant Eclat Hotel i Beijing, er dette stedet for meg (selvfølgelig har folk forskjellige smaker, det er derfor denne artikkelen eksisterer). Ingen vanlige utviklere som tenker på vilkår og standarder for de etablerte HSP-ene, kunne ha kommet med en eiendom som denne. Stedet er så individuelt at ingen hotellmerke standard ville være tilstrekkelig. Det er et kunst- og designsted utstyrt med senger og utmerket service. (Dany, bekreft, jeg får ikke provisjon eller andre fordeler for å si det). Visst, hvis jeg vil høre om noen andre nye eksperimentelle utviklingstrekk i den kategorien, skal jeg sjekke det ut og kanskje gå videre. Ingen risiko, ingen morro. Men jeg vil ikke endre for en “standard” eiendom når jeg har et valg. Som vi vet har "standard", høy eller lav, forskjellige betydninger. Når erfaring betyr noe, er ikke "standard" god nok.

Bedrifter fra forskjellige bransjer ansetter nå “kundeopplevelsesansvarlige”. Det er et lovende initiativ. Imidlertid ser de i de fleste tilfeller utelukkende på forbedring av den digitale kundereisen. Så lenge produktet ditt ikke leveres helt i cyberområdet, er det også infrastrukturen for "hard ware" og det sosiale aspektet - sosialt er ikke alene "sosiale nettverk", ettersom det forhåpentligvis fortsatt er menneskelig motvirker. Folk er vant til å sjekke inn sine flyreiser på maskiner nå. Ingenting galt med det. Det er et rasjonaliseringstiltak, men ikke en opplevelsesforbedring (med mindre utskriftsmekanismen i disse maskinene setter seg fast). Alternativt er online innsjekking en god ide, så lenge du ikke har en spesiell henvendelse, for eksempel visumproblemer. Har du noen gang prøvd å finne det ut via et flyselskaps kundesenter? Håpløs. Også, hvis du vil vite hva som er det verste øyeblikket å oppdage, ladet du ikke smarttelefonen, øyeblikket du går ombord på et fly kan være en frontløper. Roboter som serverer på hotell kan også være underholdende ... eller nervepirrende. Den digitale verden muliggjør enorme nye muligheter og forbedrer også mange ting, men ikke alt. Den såkalte "Service Hotline" for telefonselskaper er det ultimate beviset, forståelsen av "service" kan mutere til en latterlig parodi. Bare en ekte følelse av servering og gjestfrihet kan skille den ene fra den andre.

Det er stor forskjell i utvikling mellom byhoteller, som er ren eiendomsutvikling, eller rekreasjonshotell i avsidesliggende områder, der omgivelser og miljø spiller en viktigere rolle og opplevelsesverdien er basert på andre kriterier. Dette er mer å bli adressert som destinasjonsutvikling da det er langt mer komplekst. Hver moderne gjestfrihetsutvikling er "tema" som de sier, mer eller mindre vellykket. En destinasjonsutviklingsstrategi har som mål å utnytte en nøye kurert historie for å generere en skarp og (nesten) unik profil med et konkurransefortrinn. Det handler ikke om å montere grener og kopieringsmaskiner. I mine profesjonelle oppgaver innen destinasjonsutvikling i rekreasjons- eller ferieområder blir jeg ofte konfrontert med tankene bare i eiendommer. Du kommer over satellitteiendommer eller "utviklingssoner", men når gjestene vil forlate hotell for å få en opplevelse av stedet generelt, står de midt i blinken i en kjedelig atmosfære, konfrontert med utsikt og inntrykk som absolutt ikke er egnet for å lage dem talsmenn eller gjentatte besøkende.

Selv å se ut av vinduet på rommet må kurateres. På rekreasjonsdestinasjoner er tenking, planlegging og drift i gettoer en sprø og mottakelig tilnærming. Besøkende vil alltid vurdere hele opplevelsen av et geografisk sted og ikke skille mellom eiendommen til oppholdet og et forsømt område når de går foran huset. Begge trenger omsorg, oppmerksomhet og til slutt handling med tanke på "besøksreisen". Vitenskapelig forskning og funn i destinasjonsutvikling er etablert litt mer enn 50 år og ser på destinasjoner med lang tradisjon, mens vitenskap, kunnskap og erfaring med å bygge infrastruktur og konstruksjon går mye lenger tilbake. Derfor er det fortsatt viktig å tenke i murstein og mørtel i destinasjonsutviklingen, og skaper såkalte "hvite elefanter" fremdeles i dag, og til og med attraktive eiendommer blir tomme og investorer, planleggere, arkitekter lurer på hvorfor?

Opplevelsesdesign krever enten talentfulle lidenskapelige hotelleiere (og jeg liker å påpeke at de kan bli funnet på hotellmerker like bra, men kanskje ikke har muligheten til å leve opp til det fulle potensialet), det kan være det heldige øyeblikket å ha ideen som snur virksomheten din, eller det kan være systematisk strukturert opplevelsesdesign langs den besøkende reisen og dens tre dimensjoner: maskinvare, sosial og service, digital. For lesere som er interessert i flere detaljer, gå til https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Det er investorens eller hoteleierens beslutning, om de ønsker å bli leverandør av råvare for en god natts søvn eller en opplevelsesleverandør, som avhenger av ulike spørsmål (beliggenhet, forretningsmodell, potensial, marked, investering, operativ kapasitet etc.). Men det vil være den individuelle unike opplevelsen som skiller konkurransefortrinn fra leverandørene av varer.

Til slutt kommer alt ned til avkastning på kapitalinvestering og EBIDTA. Det handler om virksomhet. Imidlertid er evnen og ønsket om å skape enestående kundeopplevelse begrenset når presset fra verdiproduksjon av aksjeeierne hjemsøker deg, og følgelig er også ledende potensial og trendsetter. Den visjonære kreative motstykket til regnskapsføreren må være i strategisk ledelse for å kunne surfe med markedet og unngå å drukne. Individuell High End Experience krever først og fremst intellektuell eiendom, servicekvalitet og andre kostbare ingredienser, men kan utnytte skarp profil, konkurransefortrinn, posisjonering og bærekraft med en tilstrekkelig prislapp. Noen - forhåpentligvis en vanlig strøm av besøkende - må betale for det i et prissensitivt miljø. Men snakkende bout-opplevelse, som Benjamin Franklin en gang sa, „Bitterheten av dårlig kvalitet forblir lenge etter at søtheten til lav pris er glemt ”.

For å få strategiske eller konseptuelle råd i destinasjonsutvikling eller gjennomføring av hele utviklingssykluser, ikke nøl med å kontakte meg via Linkedin messenger direkte.

Kort Bio Richard Adam

Krydret internasjonalt C-nivå leder og styremedlem innen kapitalforvaltning og investering, destinasjons-, feriested-, fritidssted-, offentlig rike, kommersiell eiendomsutvikling og plassering fra et 360-graders perspektiv, fra greenfield-strategi til å levere levedyktig besøkende erfaring og oppbevaring, med arbeidserfaring på 4 kontinenter og en rekke prestasjoner i nød og utfordrende omstillings- eller gjenopprettingsoppdrag, 20 års rapportering på styrenivå. Digital advokat, medietrent, velprøvd taler, uendelig nysgjerrig.