PORTSMOUTH - En Zen-mester satt ved en innsjø med studenten sin. Mesteren spurte studenten hva han så. Studenten svarte: "Ingenting annet enn en innsjø."
Mesteren treffer studenten med sine ansatte, slik Zen-mestere er tilbøyelige til å gjøre når en student gir feil svar, og spurte igjen: "Hva ser du?" Igjen er studenten tapt for svar, og igjen fikk han et slag fra masterstaben.
Plutselig dukket det opp en and som var under vann for å snappe en fisk som svømte like under vannoverflaten. Mesteren henvendte seg til eleven og sa: "Anden og fisken var alltid der."
Moralen i denne historien, som er en indikasjon på en spesielt østlig måte å tenke på ting på, er at, som Skybus-sjef Bill Diffenderffer fortalte publikum som bare var stående på et Greater Portsmouth Chamber of Commerce Breakfast Meeting på torsdag, "Med mindre du kan se det fulle potensialet i ting, du vet ikke hva som er der. ”
Potensiell reise
Historien om Skybus Airlines, lavprisselskapet som har forynget Pease International Airport, er virkelig en fortelling om Diffenderffers reise mot å se potensial der andre ikke ser noe.
Historien begynte, fortalte Skybus-sjefen publikum på Sheraton Harborside Hotel, under et seks måneders oppdrag for IBM i Hong Kong i 2003. Diffenderffer sa at han fant en bok med tittelen "Zen and the Art of Perfect Insight," og hans forsøk på å forstå den boka førte ham til en ny måte å tenke på.
Skybus, og den unike tilnærmingen den gir til flyindustrien, er utveksten av den tankeprosessen, sa han.
"I vestlig tenkning prøver vi å definere alt på grunnlag av hva vår erfaring har lært oss," sa Diffenderffer. “Zen-tenking er det motsatte; det handler om å lære å se hva som ikke er der - lære å se mulighetene andre ikke ser. ”
Etter oppholdet i Hong Kong og som svar på diskusjon med venner om hvordan disse Zen-prinsippene kunne være relatert til virksomhet, skrev Diffenderrfer en bok med tittelen, “The Samurai Leader: Winning Business Battles with the Wisdom, Honor and Courage of the Samurai Code. ” Boken solgte bra, og han sa at han tenkte at karrieren hans ville dreie seg om å fremme boken og prinsippene som er beskrevet i den.
Det var helt til noen mennesker i Columbus, Ohio, ringte ham om å starte et flyselskap der. Opprinnelig sa han at han avviste tilbudet, men disse menneskene var iherdige.
"Jeg begynte å se ting som ikke var der," sa han om potensialet for å utvikle et flyselskap med mål om å fly passasjerer til halvparten av prisen for de fleste luftfartsselskaper. "Jeg så på ressursene og jeg så på hvor effektiviteten kunne bli funnet."
Effektiv økonomi
Diffenderrfer sa at han fant ut at den vanlige flymodellen med å ha fly på bakken i timevis på "knutepunkter" ikke var økonomisk fornuftig og faktisk var økonomisk kontraproduktiv.
"Et flyselskap tjener bare penger når flyene er oppe i luften og flyr noen et sted," sa han.
Han satte målet for flyselskapet sitt å snu flyreiser på kortest mulig tid. Her i Portsmouth er behandlingstiden 25 minutter.
Dette kravet førte Skybus-sjefen til den konklusjonen at hans selskap ikke kunne bruke store flyplasser, som Logan i Boston, O'Hare i Chicago eller LaGuardia i New York, på grunn av innebygde forsinkelser på disse stedene. Det ble søkt etter mindre flyplasser hvor de raske omgangene enkelt kunne oppnås.
Det førte til utviklingen av en ny definisjon av hva som utgjør en destinasjon. Til Diffenderrfer flyr han ikke passasjerer fra Columbus til Portsmouth, fortalte han dem et torsdagens forum, han flyr dem fra Ohio til New England, New England til North Carolina eller Ohio, og New England og North Carolina til Florida.
Det førte også til beslutningen om å fly større og nyere fly i stedet for eldre eller mindre jetfly, slik som de som brukes av regionale flyselskaper.
"Det flyselskapene har gjort mot deg er at der de en gang hadde 120-seters fly, hadde de nå to 50-seters fly," sa Diffenderrfer. "Alt som gjør er å doble trengsel på flyplasser."
De nyere flyene var nødvendige på grunn av Skybus krav om at de skulle være i luften 15 timer om dagen, mot 10-12 timer andre flyselskaper flyr med flyet.
Diffenderrfer fant mer effektivitet andre steder ved å se virkeligheten av å fly klart, sa han. Han nevnte bagasjehåndteringen som et av disse områdene.
“For mange virker bagasjehåndteringen vår primitiv; det er som om vi gikk tilbake til 50-tallet, ”sa han.
På Skybus 'Stewart International Airport-plassering utenfor New York City trekker for eksempel bagasjevogner seg opp til det som egentlig er et telt utenfor terminalen der passasjerer går opp, tar tak i bagasjen og drar til en skyttelbuss eller deres leide bil. Når du ser på systemet, finner du ut at det som normalt foregår i andre flyselskapers bagasjekrav, er mye mer tidkrevende og til slutt ender på samme måte, hevdet Diffenderrfer.
“Hvordan alle andre gjør det er at du går av flyet, går nede i bagasjeområdet, finner karusellen din, venter sammen med en haug med andre til du hører lyden du har ventet på - den sukkende lyden - stirrer inn i et lite hull og se beltet bevege seg til du forhåpentligvis ser posene dine, sa Diffenderrfer. “Så gjør du det vi gjør - du tar opp vesken din og fortsetter.
"Det er mer primitivt, men det er lettere," sa han.
Himmelen er grensen
Målet med alt Skybus gjør er å holde kostnadene ved å fly lave for forbrukerne, sa konsernsjefen.
"Det er som om andre flyselskaper ikke vil at du skal fly," sa han. "Hvis du øker prisene og reduserer (antall ledige plasser ved å begrense antall flyreiser), får du færre flyger."
Derimot lokker Skybus, ved å holde prisene lave, de som normalt ikke ville fly på flyene sine.
"På enveisbasis, det er hvordan vi regner ut ting, når priser kommer over $ 100, flyr ikke folk," sa Diffenderrfer. "Når de er under $ 100, begynner folk å tenke på det, og når priser kommer under $ 50, er det et annet ballspill."
Skybus leter ikke etter de som flyr regelmessig, sa han. Den leter etter de som vil fly.
"Det du ser (med Skybus) er ikke som de andre gutta på mange viktige måter," sa konsernsjefen.
Han la de fremmøtte på Sheraton Haborside Hotel gjennom en liten øvelse for å bevise poenget sitt.
"Hvor mange av dere som gjør ting på samme måte som alle andre tjener penger?" spurte han. Da ingen løftet hendene, spurte han retorisk: "Så hvorfor vil du at jeg skal gjøre det?"
Diffenderrfer pekte på avgjørelser om hvordan firmaet hans ville tjene pengene sine som et annet eksempel. Skybus tar betalt for ombordtjenester - inkludert drikke, bagasjekontroll og tidlig ombordstigning - og får også et tilbakeslag fra bilutleiefirmaer som setter opp skranker på de små flyplassene flyene flyr inn i.
"Folk spør hvilken virksomhet er Skybus i?" han sa. “Du ser deg rundt og ser at flyselskapene taper penger, men alle som er tilknyttet disse flyselskapene tjener penger.
"Vi ønsker å tjene penger på nettstedet vårt og på salg om bord," sa han. "Vi anser oss selv som e-bedrifter."
Skybus-sjefen takket alle tilstedeværende for deres støtte til sitt flyselskap i Portsmouth-samfunnet.
"Sannelig, mottakelsen Skybus har mottatt i denne delen av New England har vært fantastisk," sa han. “Når vi gjør dette, gjør vi det sammen med deg.
“Vi vil at du skal vokse. Hvis du boom, gjør vi det, ”sa han.
Han utfordret også de fremmøtte til å tenke annerledes når de tar beslutningene om hvordan de skal utvikle samfunn og virksomheter.
"Når du tenker på hva du vil gjøre, tenk mer Zen-aktig," oppfordret han. "Det handler ikke bare om hva vi gjør i dette området, det handler om hva vi kan gjøre sammen."
seacoastonline.com
