Eksklusivt intervju med ledere i Afrika

ETurboNews hadde nylig muligheten til å innhente visepresident for utvikling for Midtøsten og Afrika for Intercontinental Hotel Group, Phil Kasselis, og med Karl Hala, operasjonsdirektør for Afrika, under et kort besøk i Kampala. På grunn av den korte tidsrammen kunne bare noen få spørsmål stilles som gjenspeiles her nedenfor:

Hvor mange forvaltede eiendommer har Intercontinental for tiden i Afrika og nærmere bestemt i Øst-Afrika og Indiahavet?

Mr. Phil Kasselis: Vår nåværende portefølje i Afrika består av 18 hoteller med omtrent 3,600 rom, bestående av 5 interkontinentale, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inn, s og 4 Holiday Inn Expresses. Dette dekker markedet vårt fra toppskala til mellomskala og inkluderer et feriestedhotell på Mauritius, forresten det første i Afrika for oss. Vi leter selvfølgelig kontinuerlig etter muligheter som på Seychellene eller på Zanzibar. Generelt sett ligger hotellene våre imidlertid i hovedstaden eller kommersielle sentre.

Det ble nylig kjent at IHG har til hensikt å doble Afrika-porteføljen sin på kort og mellomlang sikt. Vil det være alpinanlegg og kanskje til og med safariiendommer inkludert i denne utviklingen?

Mr. Phil Kasselis: Du har rett, Afrika er et sentralt ekspansjonsområde for oss, og derfor årsaken til de nåværende faktabesøkende besøkene. For en tid siden gjennomførte vi en strategisk analyse av Afrika med hensyn til markedene våre, og vi fant at IHG ikke var til stede i en rekke viktige byer, eller at vi hadde vært der tidligere og bør vurdere å komme tilbake til disse markedene. . Afrika har endret seg de siste årene, ofte drevet av en boom i ressurser og råvarer, og vi har nå bestemt hvor vi vil være på kontinentet. Utfordringene er å forstå landene, forstå markedene.

Hva avgjør ditt valg av sted - er det bedriftsmarkedet, fritidsmarkedet eller en kombinasjon av begge?

Mr. Phil Kasselis: Når vi ser på nye steder, er en avgjørende faktor politisk stabilitet. Som en globalt opererende hotellgruppe er det av største betydning for oss at våre gjester og våre ansatte er trygge. Når vi går inn i et land, er det aldri på kort sikt; våre gjennomsnittlige ledelsesavtaler er mellom 15 og 20 år lange, så det er viktig å gjøre forretninger der på lang sikt. Andre faktorer er plasseringen, de rette forretningspartnerne, og det er nøkkelen til å forstå kulturforskjellene fra land til land. Når vi kommer inn i et nytt land, er det normalt med vårt 5-stjerners interkontinentale merkevare å gi kundene våre det de forventer av oss - en stor eiendom, ofte med et konferansesenter, flere restauranter, med all nødvendig infrastruktur for å garantere sikker drift for gjester og ansatte. På grunn av de varierende byggekostnadene som ses over hele kontinentet, er det kanskje ikke mulig å bygge et 5-stjerners hotell et sted, fordi kostnadene kan være uoverkommelige, så dette er alle faktorer som tas i betraktning. Dette er viktigere i dagens økonomiske miljø når man skaffer egenkapital, for noen steder kan det være vanskelig. I noen land, der gjennomsnittlige rompriser er relativt lave, vil vi vurdere å bruke våre andre merker, som Holiday Inn, som også er en fullserviceoperasjon, men i mellomklassen, mens vårt Crowne Plaza-merke er et annet alternativ på inngangsnivået. oppskalere, mellom 4 og 5 stjerner. Det nye Crowne Plaza i Nairobi er for eksempel [et] moderne moderne hotell som ligger i et voksende forretningsknutepunkt utenfor CBD, og ​​det er et eksempel på et godt eksklusivt forretningshotell som supplerer vår interkontinentale virksomhet i byen.

Om Crowne Plaza, skulle ikke dette hotellet åpnes sent i fjor? Hva forårsaket den tilsynelatende forsinkelsen?

Mr. Phil Kasselis: Vi hadde noen forsinkelser i konstruksjonen og fikk også stormskader under en kraftig storm for et par måneder siden. Anskaffelse av byggematerialer til prosjekter i Afrika og Midtøsten er ofte vanskelig. I dette tilfellet jobbet vi med eierne for å administrere denne vanskelige fasen og fokusere på åpningen som snart skal utløpes.

Hva førte deg og Karl til Kampala for dette, om enn veldig kort besøk? Er det noe som skjer her, og vil vi se et interkontinentalt merke komme opp i byen?

Mr. Phil Kasselis: Afrika er et sentralt område i vår utvidelsesdrift, og selvfølgelig kan jeg ikke bedømme muligheter fra kontoret mitt i Dubai, jeg må og reiser på tvers av ansvarsområdet for å vurdere nye åpninger, nye muligheter. Uganda er en del av denne strategien ettersom vi ser på å spre merkevaren vår i Øst-Afrika, så ja, vi ser på Rwanda, Uganda og andre land for å etablere hva vi kan bringe til disse markedene og hva disse markedene kan gi oss. Akkurat nå har vi ingen kunngjøringer å gjøre; det er for tidlig til det, men vi holder øye med dette geografiske området.

Intercontinental er verdens største hotelloperatør, ikke sant?

Mr. Phil Kasselis: Dette er riktig; vi har over en halv million rom i våre forskjellige merkevareporteføljer, over 3,600 hoteller over hele verden, og vi er det største 5-stjerners luksusmerket med over 150 interkontinentale hoteller over hele verden.

Så hvor vil du gå herfra, være på toppen altså?

Mr. Phil Kasselis: Det som er veldig viktig for oss er å ha riktig hotell på riktig sted, så det faktiske antall hoteller eller rom er ikke absolutt i seg selv. Spesielt her i Afrika er det viktig for oss å kjenne eierne vi driver forretning med på lang sikt. Vår arv i Afrika har sterke røtter i mange tiår nå, i noen av de viktigste hovedstedene i viktige land. Min rolle er å fokusere på Afrika, noe vi har gjort de siste 5 årene, og hvor for eksempel land som Nigeria eller Angola plutselig har dukket opp med ekstra etterspørsel etter 5-stjerners hoteller.

Hvilket er ditt største vekstområde geografisk - Afrika, Asia, Midtøsten, Europa, Amerika?

Mr. Phil Kasselis: Vår største tilstedeværelse er fortsatt i USA, men fremvoksende markeder som Kina har drevet ekspansjonen de siste årene, det samme har Midtøsten og Afrika. I Kina for eksempel har vi allerede rundt 100 hoteller i drift akkurat nå, med flere i pipelinen, noe som gjør oss til den største internasjonale hotelloperatøren i det landet. Også Midtøsten og Afrika regnes som vekstområder, og vi forfølger selvfølgelig mulighetene for å spre merkevarene.

Vil du følge ledelsen fra noen andre globale merker som Fairmont eller Kempinski til feriested- og safariiendomsmarkedet?

Mr. Phil Kasselis: Ikke egentlig, det er ikke vår intensjon å forgrene oss til feriesteder eller safariiendommer. Vårt hovedfokus er fortsatt våre eksisterende merkevarer. Det er allerede mange utfordringer med å gjøre forretninger for oss i Afrika, og vi [vil] heller fokusere på å ha nøkkelhoteller på viktige steder over hele kontinentet. Safari lodges og resorts vil mer enn sannsynlig avlede oppmerksomheten vår fra kjernevirksomheten vår, der vi konsentrerer oss om kundene våre fra forretnings- og bedriftsverdenen, myndighetspersoner, flyselskaper og fritidsreisende. Fra merkevareperspektivet vil det selvfølgelig gi en stor glorieeffekt, men fra et rent forretningsperspektiv gir det mer mening for oss å holde oss til hovedstrategien vår.

Du pleide å ha en eiendom i Mombasa, rett ved stranden, for en tid tilbake. Har du noen sjanse til å dra tilbake dit igjen?

Mr. Phil Kasselis: Å etablere alpinanlegg på steder som Mombasa eller Zanzibar vil i stor grad avhenge av romprispotensialet, men du har rett, vi var i Mombasa for en tid tilbake, og hvis en mulighet ville komme, ville vi se på den. Det trenger ikke å være et interkontinentalt, vi kan velge et Holiday Inn eller et Crowne Plaza, og det som også er viktig er størrelse. For et selskap som vårt er det neppe mulig å drive et hotell med 50, 60 eller 80 rom. Vi blir tilbudt å se på mange slike eiendommer, noen av dem veldig fine alpinanlegg, men i det nøkkelområdet er det ikke veldig fornuftig for oss. Det må være en kostnadsfordel for eierne, og vi vil se på et bestemt minimum antall rom for å oppnå dette for dem. Et alternativ her ville være franchise, hvor eierne administrerer hotellet, og vi leverer systemene for dem, så det kan ikke og bør ikke utelukkes helt.

Hva tror du skiller deg fra dine viktigste globale konkurrenter?

Mr. Phil Kasselis: Vi i IHG har mye arv, en lang historie som går langt tilbake i hotellbransjen, og Intercontinental som merkevare, er nå over 50 år gammel. Gå tilbake til Pan Am-dagene da Intercontinental var eid av dem, og vi utviklet Intercontinental Hotels hvor Pan Am flyr til i disse dager. Dette gir oss et globalt perspektiv, etter å ha vært pioner for et globalt merke av luksushoteller. I Afrika har vi vår virksomhetsbase i Nairobi, og vi har vært i Afrika i flere tiår, noe som gir oss mye erfaring og innsikt i de lokale markedene i de mange landene vi opererer i. Vi forstår hva som skal til for å operere i Afrika ; det er ikke bare å sette navn på en bygning, men å opprette og vedlikeholde en infrastruktur, trene personalet, beholde dem, jobbe med lokale administrasjoner, og vi mener at vi har et forsprang på konkurrentene våre her.

Hvor står Intercontinental Hotels med samfunnsansvar som bedriftsborger? Kan du gi noen eksempler på hva du gjør for eksempel i Kenya?

Herr Karl Hala: Vårt største fokus er på samfunnene våre og miljøet vårt, uansett hvor vi (IHG) jobber. I fjor vendte vi oppmerksomheten mot det grønne bildet da vi dramatisk reduserte hotellets energiforbruk gjennom innføring av topp moderne utstyr, den totale overgangen til energisparepærer, og ved å oppmuntre gjestene til å bruke strøm sparsomt og slå av romlysene helt når de er ute (legger til disse korrespondentene at kjøleskapene ikke påvirkes av bruken av hovedbryteren som nylig blitt sett når du bor på Intercontinental Hotel i Nairobi). Dette er et globalt initiativ, selvfølgelig også i Afrika, og det understreker vår bedriftsfilosofi og intensjon om å gi tilbake til naturen. Mindre energiforbruk er bra - bra for økonomien generelt og bra for miljøet. Faktisk har det kenyanske hotellbrorskapet siden tatt imot konseptet etter vår suksess, så dette er gode nyheter for oss å ha ledet dette initiativet. Vi har også et partnerskap med National Geographic, og budskapet fra det samarbeidet er: å gi tilbake til lokalsamfunn. Dette hjelper til med å opprettholde kulturelle verdier, løfte og styrke dem, det være seg med hensyn til miljøvernstiltak, tilførsel av rent drikkevann eller andre presserende bekymringer våre nabosamfunn har.
Overholdelse av lokale lover og regler er også veldig viktig for oss, og faktisk overholder vi prinsippet om å bruke beste internasjonale praksis og standarder i det vi gjør, og vår egen interne miljø- og sikkerhetsstandardenhet er veldig viktig i denne forbindelse.

Lagt til Phil Kasselis på det stadiet: Vi er et UK-basert selskap, og våre lover og regler i Storbritannia er veldig strenge, og selv om vi handler på global skala, er vi underlagt britiske lover og respekterer og implementerer dem uansett hvor vi er. Det er viktig at alle våre ansatte forstår denne filosofien, og uansett hvor du går og spør dem, gjenspeiler de våre forretningsverdier i svarene.

Når vi snakker om ansatte, har noen hoteller enestående omsetning. Hva med din egen tilnærming til de ansatte, og hvordan er omsetningen din?

Herr Karl Hala: Personalet vårt er veldig minimalt. Vi har i Nairobi et veldig, veldig godt forhold til personalet vårt, også på andre hoteller jeg overvåker. Personalet vårt er generelt glade og tilfredse, deres moral er høy, og vi har fått dette til fordi de har karrieremuligheter, får muligheter til å komme videre, og våre interne opplæringsopplegg gir personalet vårt alle verktøyene og ferdighetene de trenger for å ikke bare presentere arbeidet effektivt og på en motivert måte, men gir dem sjanser til å vokse med oss. Når du har fornøyd personale, har du fornøyde gjester, det er veldig enkelt.

Lagt til Phil Kasselis: Vi oppfordrer de ansatte til å holde seg innenfor IHG-systemet, og vi gir dem kontinuerlig opplæring og insentiver til å gjøre det. De som er interessert i IHG kan se på www.ihgcareers.com hva vi har å tilby og hvordan vi trener og ivaretar karriereutviklingen deres, så dette er ikke bare en jobb, men et yrkesvalg for livet. Faktisk er mye av den lille personalomsetningen vi ser faktisk en overføring av ferdigheter gjennom eksisterende ansatte som går til et nyåpnet hotell, som ofte følger med en kampanje. Ekspansjonen vår i Afrika, for eksempel, kan Karl bruke og stole på de ansatte de har trent på tvers av de eksisterende hotellene når de åpner nye steder, vi har infrastrukturen til å gjøre det, og mange andre hotellgrupper finner det en spesiell utfordring, fordi de ikke har disse alternativene når du ser på et nytt sted, et nytt hotell. Generelt er hotellsektoren høy mobilitet, og vi er heldige at mange av våre nøkkelpersoner er igjen hos oss, spesielt i Afrika der dette er så viktig.

Så ved å lage dine egne ledelseskadre, har du et basseng med veldig dyktig og velutdannet arbeidskraft som er villig til å migrere med deg til nye steder?

Herr Karl Hala: Det er akkurat tilfelle!

I hvor stor grad samarbeider du med lokale hotellhøyskoler og hotellskoler, og hvordan er ditt eget opplæringsregime for for eksempel jobbegynnere?

Herr Karl Hala: Jeg var sensor ved Kenya Utalii College for en tid siden. Trening for meg, for oss, er helt på agendaen, har vært og vil forbli slik, og våre opplæringsprogrammer er et godt eksempel for vår filosofi her. Våre interne programmer drives av fagpersoner innen deres fagfelt, det være seg på lederegenskaper, på salg, på hvilken som helst avdeling på hotellet; og vårt lederopplæringsprogram er sterkt fokusert på ledelse, og bygger på grunnlaget for tidligere stillingsspesifikk opplæring. I tillegg jobber vi selvfølgelig tett med opplæringsinstitusjoner, private og offentlige, da de aller fleste av våre ansatte opprinnelig kommer fra slike skoler og høyskoler. Jeg kan skille ut Kenya Utalii College og Abuja School for Hospitality training, for bare å nevne to. Vi jobber med dem og deres forelesere for å utvikle kurs og kursinnhold, noe som gagner oss og dem, fordi de kan trene folk som sømløst kan begynne å jobbe på et hotell. Når noen begynner med oss, er det muligheter for å bytte for eksempel fra romavdelingen til for eksempel kontoret, og man kan stige gjennom rekkene og bli daglig leder, så alle muligheter eksisterer, og de som er villige til å dra nytte av det kan gjøre det . Hvert hotell har sin egen treningsavdeling, og det har gruppen selvfølgelig samlet. Faktisk har IHG nå sine egne akademier for å utdanne ansatte der de oppnår sertifikater og vitnemål, som selvfølgelig ikke bare er anerkjent av oss, men også andre hotelloperatører. De kjenner kvaliteten vi produserer der.

Lagt til Mr. Phil Kasselis: Høyre; Vi har for eksempel et akademi i Kairo utviklet av en av eierne våre og drevet av oss, der vi trener personalet på grunnleggende krav, jobber da som romforvaltere, servitører, kokker osv. og tilbyr også avansert opplæring for de søker selvfølgelig høyere kvalifikasjoner. Vi har også et lignende akademi i Kina, hvor det er avgjørende for oss å trene personalet til de standardene vi mener er nødvendige for å begynne å jobbe på hotellene våre, og vi ser for tiden på å etablere lignende akademier i Saudi-Arabia, for i Gulfen er det nå en politikk for bekreftende handling på plass for å absorbere statsborgere i arbeidsstyrken, rett over Gulfen, så vi må være proaktive og tilby fasiliteter for å trene unge mennesker. Husk deg, det er 95 prosent av hotellets arbeidsstyrke vi snakker om her, og det er der utfordringene er å ha dem på toppen av spillet sitt. Å åpne et hotell i Nigeria der det bokstavelig talt ikke er noe trent basseng av arbeidskraft tilgjengelig, når du åpner et hotell og trenger å ansette 600 ansatte, må du nesten trene dem selv, fordi det overstiger kapasiteten til lokale hotellskoler . Når du åpner et interkontinentalt hotell hvor som helst i Afrika, og gjestene dine betaler mer enn 300 dollar per natt, forventer de intet mindre enn perfeksjon og de samme standardene de får andre steder på hotellene våre, og det fungerer ikke å lage unnskyldninger for at du nettopp har åpnet eller fordi dette er et vanskelig sted å finne utdannet personale. Våre klienter bryr seg ikke om unnskyldninger. De vet at når de går inn på inngangsdøren vår, mottar de interkontinentale standarder og service. Det er utfordringene vi har lært å overvinne, kanskje bedre enn mange andre hoteller, på grunn av vårt lange forhold til Afrika og vår arv innen hotelldrift her.

Lagt til herr Karl Hala: Ser du, vi begynte å lytte til personalet vårt, for å være sikker på at når vi åpner et hotell, er vi klare, personalet er klart, og vi fikk mye informasjon fra våre medarbeiders observasjoner og anbefalinger, forslag laget , for å forbedre tjenestene våre, for å kunne åpne et nytt hotell når alt er klart for det øyeblikket. Dette har også ført til en konstant prosess med evalueringer, ikke bare en gang i året nesten som en formalitet, men her hos oss har dette slått rot, fordi vi lærte fordelene ved det, å være alltid bevisst og på toppen av ting.

Lagt til Mr. Phil Kasselis: De fleste store globale selskaper har diagnostiske verktøy for å vurdere visse problemer, ytelse osv., Og for oss er det selvfølgelig ikke bare bunnlinjen, fortjeneste og tap osv., Men også veldig spesifikt det menneskelige ressursanmeldelser; kaller det 360 anmeldelser eller medarbeiderundersøkelser, våre ansatte kan gjennom nettilgang, total anonymitet, legge ut sine egne erfaringer, sine egne vurderinger og sine egne gjennomganger av prosesser, så vi har alltid et verdifullt verktøy for å gjenkjenne et potensielt problemområde et hotell og kan reagere i tide for å gjøre endringer der det er nødvendig. Så vi gikk utover bare gjestundersøkelser og la personalundersøkelser til menyen som var tilgjengelig for ledelsen vår for å måle forestillinger.

Takk, herrer, for tiden din og alt det beste i utvidelsesstasjonen din for Afrika og spesielt Øst-Afrika, der vi kunne gjøre med noen flere interkontinentale hoteller, Crowne Plazas eller Holiday Inns.